Paquetes mensuales, suba de las tarifas, el paso del umbral de IVA, y el momento en que se rechaza trabajo.
Abrir un proveedor le sale caro a una empresa
Cuatro razones que explican por qué un cliente existente vale más que un prospecto.
La apertura de una cuenta de proveedor moviliza a varias personas y suele llevar dos semanas.
El primer pago sigue un circuito administrativo completo, más largo que los siguientes.
La confianza sobre la calidad y los plazos tiene que establecerse, lo que cuesta tiempo de los dos lados.
Y el cliente interno que te eligió compromete su credibilidad, cosa que no repetirá de buena gana con un desconocido.
Una consecuencia: un cliente satisfecho prefiere casi siempre confiarte una misión más antes que buscar a otro para hacerla.
Qué hay que proponer antes de que te lo pidan
Cinco ofertas a escribir en el presupuesto, desde el primer pedido.
El lote de varios vídeos en vez de la unidad, con un precio decreciente por pieza pero un total superior.
El formato mensual, que le da al cliente previsibilidad y a vos una base de ingresos.
Las adaptaciones para otros canales, producidas a partir del mismo rodaje.
Las versiones lingüísticas, cuando la marca vende en el extranjero.
Y la extensión de derechos, cotizada desde el primer contrato para evitar la negociación posterior.
Cómo aumentar los precios sin perder clientes
Cinco reglas que vuelven aceptable una suba.
Fijá una fecha anual, la misma para todo el mundo.
Anunciá la suba con un mes de anticipación, por escrito, sin justificación larga.
Aplicala a los pedidos siguientes, nunca a los pedidos en curso.
Agregá algo de paso: un formato de más, un plazo más corto, una revisión adicional.
Y aceptá perder un cliente de cada cinco, lo que es señal de que la suba era necesaria y no excesiva.
Qué le pone techo a una actividad
Cuatro techos, en el orden en que aparecen.
El tiempo disponible, que limita la cantidad de rodajes.
La tarifa, que limita el valor de cada hora.
Los derechos cedidos con demasiada amplitud, que eliminan los ingresos futuros.
Y la dependencia de un solo cliente, que impide rechazar lo que sea.
Una observación: los dos primeros techos se tratan trabajando más o más caro, los dos últimos se tratan únicamente diciendo que no.
Qué hay que medir cada mes
Cinco cifras, en una sola línea de planilla.
La facturación emitida, distinta de la cobrada.
El pedido promedio, indicador principal del escalón siguiente.
La cantidad de clientes que encargaron dos veces o más.
La parte del cliente más grande en el total.
Y la cantidad de días realmente facturados en el mes.
Lo que hace pasar de un encargo aislado a un flujo
| Palanca | Lo que cambia | Lo que exige |
|---|---|---|
| La segunda compra del mismo cliente | Un ingreso previsible | Un seguimiento a las tres semanas |
| La ampliación del entregable | Un carrito más alto | Saber montar, no solo filmar |
| El boca a boca | Clientes que llegan solos | Pedir una recomendación en la entrega |
Lo que limita una actividad
Facturar por vídeo y nada más. Añadir las variantes, el montaje y los derechos de uso multiplica el valor de un mismo rodaje sin alargar la jornada.
Lo que se rechaza para crecer
Los encargos demasiado pequeños, los clientes que negocian cada línea, y los plazos imposibles. Cada rechazo libera el sitio de un encargo que sí se repite.
Qué protege cuando un cliente se detiene
Cuatro protecciones, a poner en marcha antes de necesitarlas.
Una caja que cubra dos o tres meses de gastos.
Ningún cliente por encima de la mitad de la facturación.
Una prospección mantenida incluso en período cargado, a razón de media jornada por semana.
Y un catálogo de ofertas escrito, que permite reactivar antiguos clientes con una propuesta concreta en vez de un simple mensaje de disponibilidad.
Una última referencia: una actividad no se vuelve estable ni por el talento ni por el volumen, se vuelve estable el día en que perder al cliente más grande ya no cambia tu mes siguiente. Todo lo demás es crecimiento, y el crecimiento viene primero de lo que agregás a los pedidos que ya tenés.
