Pacotes mensais, subida dos preços, a passagem do limiar de IVA, e o momento em que se recusa trabalho.
Abrir um fornecedor sai caro a uma empresa
Quatro razões que explicam porque um cliente existente vale mais do que um potencial.
A abertura de uma conta de fornecedor mobiliza várias pessoas e leva muitas vezes duas semanas.
O primeiro pagamento segue um circuito administrativo completo, mais longo do que os seguintes.
A confiança quanto à qualidade e aos prazos tem de ser estabelecida, o que custa tempo dos dois lados.
E o cliente interno que o escolheu compromete a sua credibilidade, coisa que não repetirá de bom grado com um desconhecido.
Uma consequência: um cliente satisfeito prefere quase sempre confiar-lhe mais um trabalho do que procurar outra pessoa para o fazer.
O que propor antes de lho pedirem
Cinco ofertas a escrever no orçamento, logo na primeira encomenda.
O lote de vários vídeos em vez da unidade, com um preço decrescente à peça mas um total superior.
O formato mensal, que dá ao cliente previsibilidade e a si uma base de rendimentos.
As adaptações para outros canais, produzidas a partir da mesma rodagem.
As versões linguísticas, quando a marca vende no estrangeiro.
E a extensão de direitos, orçamentada logo no primeiro contrato para evitar a negociação posterior.
Como aumentar os preços sem perder clientes
Cinco regras que tornam aceitável uma subida.
Fixe uma data anual, a mesma para toda a gente.
Anuncie a subida com um mês de antecedência, por escrito, sem justificação longa.
Aplique-a às encomendas seguintes, nunca às encomendas em curso.
Acrescente algo de passagem: um formato a mais, um prazo mais curto, uma revisão adicional.
E aceite perder um cliente em cada cinco, o que é sinal de que a subida era necessária e não excessiva.
O que põe teto a uma atividade
Quatro tetos, pela ordem em que aparecem.
O tempo disponível, que limita o número de rodagens.
O preço, que limita o valor de cada hora.
Os direitos cedidos com demasiada amplitude, que suprimem os rendimentos futuros.
E a dependência de um só cliente, que impede recusar seja o que for.
Uma nota: os dois primeiros tetos tratam-se trabalhando mais ou mais caro, os dois últimos tratam-se unicamente dizendo não.
O que medir todos os meses
Cinco números, numa só linha de tabela.
O volume faturado, distinto do recebido.
A encomenda média, indicador principal do patamar seguinte.
O número de clientes que encomendaram duas vezes ou mais.
A parte do maior cliente no total.
E o número de dias realmente faturados no mês.
O que faz passar de uma encomenda isolada a um fluxo
| Alavanca | O que muda | O que exige |
|---|---|---|
| A segunda compra do mesmo cliente | Um rendimento previsível | Um seguimento às três semanas |
| O alargamento do entregável | Um cabaz mais alto | Saber montar, não só filmar |
| O passa-palavra | Clientes que chegam sozinhos | Pedir uma recomendação na entrega |
O que limita uma atividade
Faturar por vídeo e nada mais. Acrescentar as variantes, a montagem e os direitos de uso multiplica o valor de uma mesma filmagem sem alongar o dia.
O que se recusa para crescer
As encomendas pequenas demais, os clientes que negoceiam cada linha, e os prazos impossíveis. Cada recusa liberta o lugar de uma encomenda que se repete.
O que protege quando um cliente pára
Quatro proteções, a montar antes de precisar delas.
Uma tesouraria que cubra dois a três meses de encargos.
Nenhum cliente acima de metade do volume de negócios.
Uma prospeção mantida mesmo em período cheio, à razão de meio dia por semana.
E um catálogo de ofertas escrito, que permite reativar antigos clientes com uma proposta concreta em vez de uma simples mensagem de disponibilidade.
Uma última referência: uma atividade não se torna estável nem pelo talento nem pelo volume, torna-se estável no dia em que perder o maior cliente já não muda o seu mês seguinte. Todo o resto é crescimento, e o crescimento vem primeiro daquilo que acrescenta às encomendas que já tem.
